En la búsqueda de encontrar mejores herramientas para fortalecer la cultura organizacional del INE, es necesario avanzar en el análisis de los conceptos relacionados con la innovación. Se parte de la base de que los miembros del Servicio Profesional Electoral Nacional (SPEN) cuentan con herramientas de liderazgo que ahora conviene reforzar con la innovación para incidir en el cambio de la cultura organizacional en el Instituto.

La concepción de la organización

Para definir la organización es necesario presentar un concepto amplio, pero que debe ser establecido en dos partes: económica y social. Los autores realizan un análisis teórico de la importancia de ambos factores en el funcionamiento de la empresa, o de las organizaciones. No obstante, en términos concretos, argumentan que no se puede separar a la organización en sus componentes disciplinarios, puesto que constituyen el principio básico de integración.

Las interacciones dinámicas de la organización, tanto del entorno, como aquellas que suceden dentro de sí misma, son inalienables, codependientes y, forzosamente, simultaneas.

No es, entonces, la definición de la organización lo que concierne. Su concepción descansa en las relaciones que establece, así como la forma en que dichas relaciones se establecen, ya sin tomar en cuenta con quién se establecen; de tal suerte que la organización presenta un contexto situacional y un entorno de influencia.

Anteriormente se consideraba que la estructura orgánica de una organización estaba implícita a través de las interacciones individuales de sus miembros, lo que le confiere a los estudios de la época matices totalmente sociales. Más adelante se puso de manifiesto que la estructuración organizacional es sólo una parte del diseño orgánico. La verdadera importancia radica en la estructuración relacional, ya que a la par del logro de un buen diseño organizacional se espera que la empresa adquiera cierta flexibilidad en la admisión de nuevos conocimientos.

La competitividad

Los autores se refieren a la competitividad desde dos puntos de vista:

• El primero de ellos postula la competitividad como una condición del entorno donde un cúmulo de factores, generalmente no controlados por los agentes participantes, suman un todo que puede resultar propicio para algunos de estos agentes o actores.
• El segundo denota ciertas capacidades que poseen las organizaciones para generar posiciones atractivas y beneficiosas en el mercado en el que compiten.

Desde este punto de vista, la competitividad puede ser vista como un conjunto de situaciones que facilitan un buen entorno de trabajo, al tiempo que se presenta como un lugar en el que todos aspiran a trabajar.

La competitividad en las organizaciones debe ser el fin estratégico amplio, para lo cual se requiere enfrentar las restricciones situacionales y, aun así, mantener las ventajas competitivas de la institución.

La competitividad no existe de manera casual o espuria. Sin embargo, es de interés dejar en claro que la ventaja competitiva depende en gran medida de situaciones específicas para su existencia y de condiciones relativas para su logro.

La innovación

La innovación en las organizaciones se vuelve bastante compleja cuando se aborda desde la perspectiva organizacional, ya que ocurre en diversos niveles al interior de la organización, así como fuera de ella.

El principal factor es la necesidad de adaptabilidad del sistema organizacional para responder a los cambios del entorno, por lo que la mejor definición para la innovación será aquella que se refiera a la implementación de ideas y procesos dentro de la organización.

Para que ocurra la innovación se necesita más que la presencia del conocimiento o la capacidad misma de generar innovación potencial, se precisa de un trabajo conjunto de competitividad, estrategia y adaptabilidad. Evan y Black (1967) establecieron claramente que la innovación solo puede ocurrir a través del descubrimiento de una idea, o bien el desarrollo de está, la cual, al ser implementada exitosamente, se puede considerar como una innovación. Se recupera la noción de la implementación como una función social propia de la estructura organizacional, en la que se presenten de manera acertada los beneficios o acciones favorables para el logro de los objetivos propuestos, lo cual deviene de la buena estructuración organizacional.

Existen tres condiciones que favorecen el desarrollo de innovación:

En este subtema se busca ahondar en el concepto de innovación como:

Usaremos como guía en la reflexión el texto de Navarro, A., Cota, R. y González, C. (2018). Conceptos para entender la innovación organizacional. Tomaremos partes del texto seleccionadas que nos ayudan a comprender el sentido de la innovación en un marco de instituciones y organizaciones muy variadas y que nos dirigen a las partes prácticas de lo que debemos entender por innovación.

El texto expone cuatro aspectos sustanciales que deben ser considerados en el estudio de la estructura orgánica en las empresas modernas: la organización, su funcionalidad, la innovación y la competitividad. Se presenta el tema desde un enfoque dinámico de tales elementos, integrándolos a un constructo teórico que permita establecer una teoría de la estructura organizacional como agente promotor de la empresa, a partir de la innovación y la competitividad.

Justo en este apartado, surge un debate muy interesante sobre la causa y efecto de la interacción entre competencia e innovación, inscribiendo este componente teórico como una de las contribuciones más relevantes de esta investigación sobre un campo de estudio que se basa en una serie de supuestos complementarios, variables exógenas y relatividades circunstanciales para explicar un solo fenómeno: la organización.

La diferencia entre estos dos conceptos nos ayuda a pensar la reforma o mejora de la Cultura Organizacional, no como un proyecto creativo, sino como un problema práctico de implementación ante las ideas que se pueden generar al interior del Instituto. Para ello nos referiremos a la lectura de Levitt, T. (2002). “La creatividad no es suficiente”

Ted Levitt, antiguo editor de HBR (Harvard Business Review) y uno de los comentaristas más incisivos sobre innovación, apunta a la suposición de que la creatividad es superior a la conformidad.

• Sostiene que la creatividad tal como se define comúnmente (la capacidad de crear ideas brillantemente novedosas) puede ser destructiva para las empresas. Al no tener en cuenta las cuestiones prácticas de implementación, los grandes pensadores pueden inspirar culturas organizativas dedicadas a la charla abstracta en lugar de una acción decidida. En estas culturas, la innovación nunca ocurre, porque la gente siempre habla de ello, pero nunca lo hace.
• En opinión de Levitt, lo peor que una empresa puede hacer es poner la innovación en manos de «tipos creativos»; esos generadores de ideas compulsivos cuyo desagrado por las realidades mundanas de la vida organizativa los hace incapaces de ejecutar cualquier proyecto real.
• Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina; son entornos inhóspitos para la innovación. Aquellos que no entienden las realidades organizativas están condenados a que sus ideas no se materialicen.
• Solo el interior organizativo, el aparente conformista, tiene la inteligencia práctica para superar los impedimentos burocráticos y llevar una buena idea a una conclusión fructífera.

Los problemas de la “creatividad”, la animación creativa de las empresas, debido a que suelen confundir la obtención de ideas con su implementación, es decir, confunden la creatividad en abstracto con la innovación práctica. No entienden los problemas cotidianos del ejecutivo operativo y subestiman la intrincada complejidad de las organizaciones empresariales.

Definen mal la «creatividad» considerando que significa tener ideas geniales y originales. Su énfasis está casi todo en los pensamientos mismos. En la mayoría de los casos, tener una nueva idea puede ser «creativo» en abstracto pero destructivo en el funcionamiento real.

¿Por qué no innovamos más?

Pero cualquiera que analice la cultura organizacional moderna en una institución, descubrirá algo interesante: realmente no hay escasez de creatividad y de personas creativas. El principal problema es que frecuentemente las supuestas personas creativas pasan a otros la responsabilidad de dar seguimiento institucional y profesional a las ideas.

Con demasiada frecuencia, existe la peculiar suposición subyacente de que la creatividad conduce automáticamente a la innovación real. En esa lógica la creatividad, se hace hincapié en el aspecto generador de ideas de ese término, y la innovación se tratan como sinónimos. No lo son.

Hacer que las ideas sean útiles

La innovación es necesaria en cualquier organización, y la innovación comienza con la propuesta de alguien. ¿Cuál es la respuesta para el hombre con una nueva idea? Se tienen dos reflexiones al respecto:

1. Debe trabajar con la situación tal como está.
   Dado que el ejecutivo ya está bombardeado constantemente con problemas, no es de extrañar que después de un tiempo no quiera más ideas nuevas. El «hombre de las ideas» debe aprender a aceptar esto como un hecho de la vida y actuar en consecuencia.
2. Cuando sugiere una idea, el procedimiento responsable consiste en incluir al menos una indicación mínima de lo que implica en términos de costes, riesgos, mano de obra, tiempo y tal vez incluso personas específicas que deberían llevarla a cabo.
   Eso es comportamiento responsable, porque facilita al ejecutivo evaluar la idea y porque plantea menos problemas. Eso es la forma en que el pensamiento creativo probablemente se convierta en innovación.

Factores decisivos

• La posición o el rango del creador de la idea en la organización.

El director ejecutivo o una autoridad de liderazgo y autoridad, puede dar instrucciones a los subordinados para que adopten y desarrollen una de sus ideas. Eso es suficiente para darle una audiencia y quizás incluso para ponerlo en práctica. En esa medida, hablar es prácticamente acción.

Del mismo modo, el jefe de un departamento puede hacer lo mismo en sus dominios. Pero cuando las ideas fluyen en la dirección opuesta, hacia arriba en lugar de hacia abajo, es poco probable que fluyan a menos que estén respaldadas por el tipo de seguimiento que ha estado instando.

• La complejidad de la idea

Cuanto más complejas sean los efectos de una idea en la organización y se requieran más cambios y reordenamientos, mayor será la necesidad de dar un seguimiento adecuado a la implementación.

• La naturaleza de la industria

La cantidad de detalles de apoyo que un subordinado debe presentar junto con su idea a menudo depende de las características de la institución y de la intención de la idea.

En general, la «creatividad» gira en torno a la cuestión de intentar lograr un impacto visual o auditivo de tal manera que la idea destaque por encima de la otras ideas o propuestas. Lo que no se debe de olvidar es que, para nosotros, la idea es prácticamente sinónimo de su implementación. Para conseguir un primer efecto en las autoridades de la institución, una idea tiene que ir acompañada de una buena cantidad de apoyo fáctico y lógico.

• La actitud y el trabajo de la persona a la que se le envía la idea

Algunos jefes son más receptivos a las nuevas ideas que otros. El grado de receptividad conocida determinará en parte la elaboración del apoyo que requiere una nueva idea sugerida en su fase original.

Es importante reconocer que cuanto mayor sean las presiones de las responsabilidades operativas diarias sobre el ejecutivo, más resistencia tendrá a las nuevas ideas. Si la carga de funcionamiento recae sobre él, su trabajo es hacer que la configuración actual funcione bien y sin problemas. Una nueva idea requiere un cambio, y el cambio altera la regularidad de la operación actual, de cuya eficacia se le juzga y de la que depende su futuro profesional. Por lo tanto, es importante ser extremadamente cuidadoso con una nueva propuesta.

Necesidad de disciplina

Los escritores sobre el tema de la creatividad y la innovación invariablemente hacen hincapié en la primacía esencial del impulso creativo en sí. Rara vez intentan fijarse en el trabajo del ejecutivo y sugieren cómo el genio creativo podría alterar su comportamiento para adaptarse a los requisitos del jefe.

El problema es que, en una institución, la organización y la creatividad no parecen ir juntas, mientras que organización y conformidad sí. La defensa de un «entorno permisivo» para la creatividad en una organización suele ser un ataque velado a la idea de la propia organización. Esto genera que exista un rechazo inicial a las nuevas ideas, la creatividad misma y, en consecuencia, a la innovación.

La creatividad y la innovación perturban el orden de “cómo se hacen las cosas” en una institución. Por lo tanto, la organización tiende a ser inhóspita para la creatividad y la innovación, aunque sin creatividad e innovación eventualmente perecería. Por eso, por ejemplo, las tiendas pequeñas y unipersonales suelen ser más animadas e «innovadoras» que las grandes. Prácticamente no tienen organización (precisamente porque son tiendas unipersonales) y, a menudo, están dirigidas por una persona (el dueño) obstinado en mejorar las cosas.

Las organizaciones se crean para lograr el orden. Tienen políticas, procedimientos y reglas formales o poderosamente informales. El trabajo para el que existe la organización no podría realizarse sin estas reglas, procedimientos y políticas. Y estos producen la llamada conformidad que está tan descaradamente en desuso por los críticos de la organización y la vida dentro de ella.

De la creatividad a la innovación

En consecuencia, las reglas son necesarias y las políticas de una institución son indispensables para su buen funcionamiento. La misma cultura organizacional de una dependencia es fundamental para el éxito en el trabajo cotidiano. Pero implica cierto nivel de rigidez y conformidad con el statu quo. Todo esto plantea una pregunta aparentemente aterradora:

• Primero, el impulso creativo no se agota automáticamente si se requiere que el hombre de la idea asuma alguna responsabilidad del seguimiento.
• Las personas que proclaman con determinación su energía creativa difícilmente afirmarán que necesitan un invernadero para su florecimiento.
• En segundo lugar, la gran organización tiene algunos atributos importantes que facilitan la innovación.
• Su capacidad para distribuir el riesgo entre su amplia base económica y entre las muchas personas que participan en la implementación de las novedades es significativa.

Ciertamente hacer grandes cambios operativos o de política requiere también hacer grandes cambios organizativos. Sin embargo, una gran organización tiene un impulso y su estructura organizativa es, para los efectos prácticos, casi impenetrable. Existe una gran maquinaria para hacer cierto trabajo. Ese trabajo debe seguir recibiendo la atención más dura, sin importar cuán exóticamente revolucionario pueda ser un gran cambio operativo o de política.

El barco debe ser sacudido, pero un barco grande necesita mucho para sacudirlo. Algunas personas o departamentos del barco pueden sentir el balanceo más que otras y, en esa medida, se esfuerzan por evitar los incidentes que lo producen. Pero los estabilizadores incorporados de la grandeza y de la toma de decisiones grupales se pueden utilizar como poderosas influencias para que la gente se arriesgue a estos incidentes.

Por último, la gran organización tiene una alternativa organizativa para enfrentar las tendencias «conservadoras». Toda organización tiene algunas características de rigidez en sus políticas, pero puede incorporar en su propia estructura ciertas flexibilidades que proporcionarían un espacio organizativo para el individuo creativo. Lo que se requiere es recibir ideas, elaborarlas y llevarlas a cabo de la manera necesaria.

Ser innovador requiere de algunas habilidades que bien podemos desarrollar nosotros mismos, o encontrar y descubrir entre nuestro equipo de colaboradores. Tratemos en esta parte de la unidad de revisar algunas de las características que se requerirían para utilizar bien la innovación en nuestras actividades.

En el artículo “El DNA del innovador. Harvard Business Review” , los autores demuestran que se requiere de cinco «habilidades de descubrimiento» que distinguen a los ejecutivos más creativos:

Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de las mentes de los maestros, ¿qué podríamos aprender el resto de nosotros sobre cómo ocurre realmente la innovación?

En busca de respuestas, llevamos a cabo un estudio de seis años. Nos intrigó descubrir que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de idear innovaciones estratégicas. Más bien, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación.

Pero cómo ¿lo hacen? Identificamos cinco «habilidades de descubrimiento» que distinguen a los ejecutivos más creativos:

• Asociar
• Interrogar/Cuestionar
• Observar
• Experimentar
• Establecer contactos/ Redes

¿Qué hace que los innovadores sean diferentes?

Los emprendedores innovadores tienen algo llamado inteligencia creativa, que permite el descubrimiento, pero se diferencia de otros tipos de inteligencia. Es más que la habilidad cognitiva de tener el cerebro derecho. Los innovadores involucran a ambos lados del cerebro a medida que aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para crear nuevas ideas.

Imagine que tiene un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y talentos naturales que tiene usted. A ambos se les da una semana para que se les ocurra una nueva idea creativa de emprendimiento empresarial.

Los estudios de gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad de pensar de forma creativa proviene un tercio de la genética; pero dos tercios del conjunto de habilidades de innovación proviene del aprendizaje: primero comprender una habilidad determinada, luego practicarla, experimentar y, en última instancia, ganar confianza en la capacidad de crear.

Los emprendedores innovadores de nuestro estudio adquirieron y perfeccionaron sus habilidades de innovación precisamente de esta manera.

Habilidad de descubrimiento 1: Asociación

La asociación, o la capacidad de conectar con éxito preguntas, problemas o ideas que aparentemente no están relacionados de diferentes campos, es fundamental para el ADN del innovador.

Para comprender cómo funciona la asociación, es importante entender cómo funciona el cerebro.

Asociarse es como un músculo mental que puede fortalecerse utilizando las otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores adoptan esos comportamientos, desarrollan su capacidad para generar ideas que se pueden recombinar de nuevas maneras. Cuanto más a menudo la gente en nuestro estudio intentará comprender, categorizar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente sus cerebros podrían hacer, almacenar y recombinar asociaciones de forma natural y coherente.

Habilidad de descubrimiento 2: Interrogación

Los innovadores constantemente hacen preguntas que desafían la sabiduría común:

• «Cuestionan lo incuestionable»
• «Les gusta arruinar el statu quo», «No pueden soportarlo. Así que dedican una enorme cantidad de tiempo a pensar en cómo cambiar el mundo. Y a medida que hacen una lluvia de ideas, les gusta preguntar: «Si hiciéramos esto, ¿qué pasaría?»
• Michael Dell, por ejemplo, nos dijo que su idea de fundar Dell Computer surgió de su pregunta por qué un ordenador costaba cinco veces más que la suma de sus partes. «Desarmaría ordenadores... y observaría que se vendieron piezas por un valor de 600 dólares por 3000 dólares». Al masticar la pregunta, se topó con su modelo de negocio revolucionario.

Imagínese los opuestos

En su libro “La mente oponible”, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen «la capacidad de tener en la cabeza dos ideas diametralmente opuestas». Explica: «Sin entrar en pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de producir una síntesis que es superior a cualquier idea opuesta».

A los emprendedores innovadores les gusta jugar a los defensores del diablo:

• «Mi proceso de aprendizaje siempre ha consistido en no estar de acuerdo con lo que me dicen y adoptar la posición opuesta y presionar a los demás para que realmente se justifiquen», nos dijo Pierre Omidyar.

Habilidad de descubrimiento 3: Observar

Los ejecutivos impulsados por el descubrimiento producen ideas de negocios poco comunes analizando fenómenos comunes, en particular el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a los demás, actúan como antropólogos y científicos sociales.

Los innovadores buscan con cuidado, intención y de manera constante, pequeños detalles de comportamiento en las actividades de los clientes, proveedores y otras instituciones para obtener información sobre nuevas formas de hacer las cosas.

Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar

Cuando pensamos en los experimentos, pensamos en científicos con batas blancas o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los emprendedores innovadores prueban activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando programas piloto. El mundo es el laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan el mundo con intensidad, los experimentadores construyen experiencias interactivas e intentan provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas surgen.

Todos los emprendedores innovadores a los que entrevistamos realizaban algún tipo de experimentación activa, ya fuera exploración intelectual, retoques físicos, o la participación en un nuevo entorno (el fundador de Starbucks, Howard Shultz, deambula por Italia visitando cafeterías). Como líderes de una institución es necesario hacer que la experimentación sea fundamental en todo lo que hacen.

Scott Cook también subraya la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. «Nuestra cultura nos abre a permitir muchos fracasos a la hora de cosechar el aprendizaje», nos dijo. «Es lo que separa una cultura de la innovación de una cultura corporativa normal»

Habilidad de descubrimiento 5: Redes

Dedicar tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red de personas diversas les da a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos, que trabajan en red para acceder a los recursos, para venderse a sí mismos o a sus empresas o para impulsar sus carreras, los emprendedores innovadores hacen todo lo posible por conocer gente con diferentes tipos de ideas y perspectivas para ampliar sus propios dominios del conocimiento.

• Asisten a conferencias de ideas, se reúnen con artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo que vienen a presentar sus nuevas ideas, pasiones y proyectos.
• Kent Bowen, el científico fundador de CPS Technologies (fabricante de un compuesto cerámico innovador), puso el siguiente credo en todas las oficinas de su start-up:
  • «Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas más difíciles provienen de fuera de nuestro campo industrial y científico. Debemos incorporar de manera agresiva y orgullosa en nuestro trabajo hallazgos y avances que no se inventaron aquí».

Práctica, Práctica, Práctica

A medida que los innovadores se dedican activamente a las habilidades de descubrimiento, se definen por ellos. Crecen cada vez más la confianza en sus habilidades creativas. Para A.G. Lafley, la innovación es el trabajo central de todo líder, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama. Pero ¿y si usted, como la mayoría de los ejecutivos, no se ve a sí mismo o a los de su equipo como particularmente innovadores?

El espíritu empresarial innovador no es una predisposición genética, es un esfuerzo activo. El lema de Apple «Piense diferente» es inspirador pero incompleto. Descubrimos que los innovadores deben actuar constantemente de manera diferente para pensar diferente. Al comprender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con mayor éxito la chispa creativa en todos.

¿Qué se necesita para armar equipos rápidos, flexibles y creativos necesarios para desafiar una cultura de trabajo arraigada? Para el experto en transformación Martin Danoesastro, todo comienza con una pregunta: "¿A qué estás dispuesto a renunciar?", Danoesastro nos comparte lo que ha aprendido de las empresas de ambos lados de la ola de innovación sobre cómo estructurar la organización para que todos estén capacitados y puedan tomar decisiones de forma rápida y enfrentar el cambio. A continuación, observemos con atención el video completo:

El video inicia observando a una gran parvada volando armónicamente y de forma estética y maravillosa. La premisa es que no podrían hacerlo si tuvieran que seguir a un líder, pues la capacidad de respuesta de cada una sería muy lenta. Lo que hacen es seguir un conjunto de reglas sencillas y cada ave toma decisiones autónomas mientras vuelan sincronizadamente.

Premisas: ese video es un ejemplo de lo que se requiere hoy para cambiar la forma de trabajar, ante un mundo que se mueve muy rápido y de forma compleja. Una forma distinta de trabajar para:

• Alinear el trabajo sobre objetivos claros.
• Eliminar la burocracia.
• Que las personas tomen decisiones más rápido.

El expositor describe su trabajo en un banco para ilustrar el contraste entre la forma tradicional de trabajar, con reuniones inmensas en las que buenas ideas quedan abandonadas y con una gran cantidad de entregas entre departamentos lo que quita mucho tiempo.

La necesidad de cambiar era evidente, pero ¿cómo?

• Observaron a compañías innovadoras.
• Detectaron una organización distinta a un organigrama tradicional.
• Ante preguntas específicas la respuesta era “depende”.
• Trabajaban con pequeños grupos autónomos interdisciplinarios que toman decisiones independientemente de los dueños de la compañía.
• Trataron de aplicar algunas de las nuevas ideas a un banco.
• El consejo de la compañía fue la pregunta: ¿Qué están dispuestos a perder con el nuevo modelo?

Todo implicó una reorganización para imitar el modelo con grupos pequeños para tomar decisiones. El expositor enfatiza la importancia de que los grupos integran diferentes especialistas que se complementan en realizar una misma función.

El siguiente paso fue simplemente olvidar comunicaciones, presentaciones y demás, para realmente conseguir que las cosas se hagan. Evidentemente, también se enfatiza que el cambio implica modificaciones importantes, entrenamiento y esfuerzo.

Sin embargo, lo más difícil fue cambiar el comportamiento de las personas. El secreto estuvo en convertir a cada uno de los colaboradores en un líder, capaz de tomar iniciativas, actuar con flexibilidad y tomar decisiones. Eso implica dos cosas: eliminar otros liderazgos al tiempo que se mantiene una dirección general para todos: “alineación y autonomía al mismo tiempo”. Los grandes líderes tienen que asegurarse de definir el propósito y el sentido de la organización, y después hay que confiar en los equipos. ¿Cómo?

• Información clara y transparente para todos.
• Esto puede ser amenazante para muchos jefes.
• Al interior de los equipos compartir todo tipo de información es igual de importante.
• Esto permite alinear a todos en la misma dirección, lo cual no es fácil, al tiempo que es necesario estar dispuestos a respetar la autonomía de cada equipo.
• El cambio de actitud de todo el personal es indispensable y difícil de implementar.
• Implica también un cambio en la jerarquía de mando al interior de la organización.

Un modelo de este tipo es un ejemplo de la potencialidad del cambio en la cultura organizacional, ante un mundo que cambia rápidamente y se hace más complejo cada día.

A partir de la reflexión anterior, preguntémonos ahora ¿Cómo liderar la transformación de una organización? En el siguiente video se señalan cinco preceptos estratégicos para transformar una organización de manera que sea una tarea que empodere y vigorice, tanto a las personas como a la propia organización.

¿Qué nos dice el video?:

El video busca establecer cinco preceptos que le permitan a la gente convertir hacer de la reorganización de la institución en la que trabajan, en un proceso de empoderamiento y estímulo para todos. Por eso Jim Hemerling inicia su charla hablando sobre lo estimulante que son los textos que nos invitan a realizar cambios en nuestras personas. De hecho, cualquier cambio que busquemos hacer en nosotros mismos como personas nos lleva a dar una fuerza emocional importante. Cuando se trata de transformarse a sí mismo no se puede evitar un fuerte sentimiento de emoción.

Sin embargo, cuando pensamos en el cambio, no en nuestras personas, sino en las organizaciones en las que trabajamos, el efecto es completamente diferente: lo primero que viene a la mente es "despidos" y malas noticias. Y por más que uno quiera darle la vuelta, la realidad es que las instituciones y las organizaciones necesitan adaptarse permanentemente, debido a la globalización, a los cambios en la tecnología, y otros factores. Esto hace que vivamos una era que Jim Hemerling llama "la era de la transformación permanente".

La simple idea de una transformación permanente suena extenuante, especialmente si vemos la transformación de las organizaciones desde un punto de vista tradicional. El punto está en resolver dos preguntas:

1. ¿Por qué el cambio es tan extenuante?
2. ¿Cómo lograr la transformación?

Primero hay que reconocer que el cambio es difícil. Por eso nos resistimos al cambio, especialmente cuando se nos impone desde fuera. Además, algunas organizaciones hacen que el cambio sea mucho más difícil, para las empresas y para las personas. Algunas razones son las siguientes:

1. Los responsables de los cambios esperan mucho para realizarlos y normalmente ocurren en momentos de crisis, lo que hace todo más difícil.
2. A veces los cambios se hacen con mucha urgencia y solo atienden los problemas inmediatos, lo que resta posibilidades para ver hacia el futuro.
3. O solo se hacen cambios superficiales con la intención de regresar a la situación anterior de la crisis y nada más.

Para ejemplificar las consecuencias de este enfoque, Jim Hemerling hace una comparación con un estudiante que se prepara para los exámenes. Los profesores, para lograr el éxito del estudiante, los preparan para el examen y es posible que tengan éxito. Sin embargo, se pierde el objetivo de la educación: preparar a los estudiantes para tener éxito en la vida, no solo en un examen.

La pregunta es: ¿qué se puede hacer para cambiar a las organizaciones sin que sea un ejercicio agotador y que sea energético y de empoderamiento? Jim Hemerling propone 5 preceptos con un punto en común: poner a las personas en primer lugar.