En la primera parte de la unidad, se identificarán las características de los equipos de alto rendimiento y sus efectos en la evolución de la cultura organizacional, vinculando nuevos comportamientos con el cumplimiento de metas institucionales específicas.
Tomemos como base una breve reflexión que realiza Mauricio Villegas Sierra (CEO de Living Group International) sobre los retos que enfrentan las organizaciones el día de hoy. La dinámica de trabajo de prácticamente todas las organizaciones en el mundo se transformó en los últimos años a partir de la pandemia de COVID19. Ello implica tomar en cuenta nuevos elementos y formas de trabajo, además de adaptar nuestra organización a las nuevas realidades.
Antes de continuar te invito a reflexionar sobre las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles fueron las medidas que tomaron en tu área de trabajo con relación al COVID-19?
- ¿Recuerdas cuáles fueron los retos a los que te enfrentaste para continuar trabajando?
- ¿Cuál fue la comunicación e interacción con el equipo de trabajo?
Anota tus respuestas antes de continuar avanzando, con la finalidad de que puedas revisarlas y profundizar en tu aprendizaje.
La pandemia por Covid19 ha generado un fuerte impacto en diferentes niveles para las organizaciones en el país, si bien algunas, realmente pocas, estaban adaptadas y tenían procesos claros y efectivos para que sus colaboradores pudieran trabajar de manera remota, la inmensa mayoría ha tenido que aprender sobre la marcha a hacerlo, y en este recorrido que apenas inicia, se ven en la obligación de establecer un proceso fuerte por el bienestar de sus equipos y de sus resultados.
Para afrontar los retos se presenta un esquema al que le he querido llamar VIDAS:
El mensaje fundamental es que la evolución, cambio y perfeccionamiento de la dinámica interna de una organización parte de los atributos que tengan sus líderes y las actitudes que desplieguen ante la necesidad de cambio.
El ejemplo del COVID19 es evidente, pero nuestra institución enfrenta otro tipo de retos que afectan directamente la dinámica de trabajo de la institución:
La percepción sobre la institución que tienen las autoridades, locales y federales.
Las políticas de austeridad y el desconocimiento de las actividades internas del Instituto.
Demandas sociales que implican nuevas políticas de inclusión, no discriminación y tolerancia.
Eventuales reformas legales que trastoquen la dinámica interna de la institución.
Etcétera.
¿Cuál es la diferencia entre grupos de trabajo, equipos de trabajo y equipos de alto rendimiento?
De acuerdo con nuestro caso presentado ¿El Cirque du Soleil es un grupo de trabajo, un equipo de trabajo o un equipo de alto rendimiento?, ¿por qué?
Existe una conceptualización muy diversa sobre grupos de trabajo, equipos de trabajo y equipos de alto rendimiento. En todo caso, es necesario trabajar en equipo en una institución como el Instituto Nacional Electoral, y por eso es importante analizar las diferencias y trabajar para ser más eficientes.
El siguiente video plantea, a manera de introducción, lo que son los equipos de Alto Desempeño.
El video expone mediante seis puntos clave la construcción de los Equipos de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD), destacando que dicho video contiene información aplicable en el ámbito de la administración pública:
Pulsa en las flechas laterales para conocer la información.
Para construir un equipo de alto rendimiento se consideran algunas recomendaciones como: definir objetivos, buscar personas correctas, crear una estructura de trabajo, comunicar con claridad, formar líderes, delegar y dar poder de decisión, reconocer logros personales y grupales, fomentar la flexibilidad y entregar los recursos necesarios.
Es conveniente conocer las características de los equipos de alto rendimiento y las etapas de su desarrollo que se manifiesten en la construcción de la cultura organizacional, porque el reto principal para construir equipos de alto rendimiento es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Un aspecto fundamental de estos equipos es que tenga un líder efectivo que coordine y lidere, un profesional talentoso, que esté comprometido con la organización, que tenga un pensamiento estratégico bien desarrollado, y que actúe como un habilitador de oportunidades de desarrollo profesional y de crecimiento personal, para los integrantes de su equipo, que favorezca relaciones profesionales basadas en la empatía, la confianza y el respeto recíproco.
¿Recuerdas cuál es el estilo del líder de nuestro caso presentado?
Tomemos las ideas de Idalberto Chiavenato para este tema: Una definición general señala que los miembros de un grupo en una organización:
Coloca el cursor en cada pieza para más información.
Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos. El comportamiento de un grupo es más que la suma de las conductas de los individuos que lo forman. Cuando las personas trabajan en grupo no se comportan igual que cuando están solas o aisladas. De ahí la necesidad de comprender el comportamiento del grupo para entender mejor el Comportamiento Organizacional.
Los grupos de trabajo se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de sus miembros y permite explicar y prever en buena medida el comportamiento de los individuos, así como el desempeño grupal. Las principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal, roles, normas, estatus del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión. Chiavenato (2009), analiza cada una de estas variables.
Un grupo de trabajo no existe en el vacío, ni en el aislamiento total, sino que forma parte de una organización. El comportamiento de un grupo queda más claro cuando lo visualizamos como un subsistema integrado a un sistema mayor.
Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos
Es importante destacar que un grupo es diferente a un equipo, lo cual es el tema de esta unidad. Chiavenato aclara estas diferencias en esta parte de su texto:
Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros. El desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen juntos como aportación real. Las principales diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
Pulsa en las flechas laterales para avanzar o retroceder las pantallas.
La diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo es la misma que hay entre una casa y un departamento, entre una ciudad y una comunidad, entre un barrio y una vecindad.
En este caso tomaremos las ideas de Don Carew Et. Al. quien ofrece una buena explicación de la importancia de los equipos de trabajo:
Posiciona el cursor en cada miembro del equipo para obtener más información.
La exigencia ahora es la colaboración y el trabajo en equipo en todas las partes de la organización. El éxito proviene hoy de utilizar el conocimiento colectivo y la riqueza de la diversidad de perspectivas. En consecuencia, ha habido un movimiento consciente hacia los equipos como vehículo estratégico para lograr que el trabajo se realice. El equipo se ha convertido en vehículo para impulsar a las organizaciones hacia el futuro y para entregar productos y servicios de calidad.
Con todo, Don Carew Et. Al. Advierte sobre 10 posibles razones por las cuales los equipos pueden fracasar y los resume en un cuadro de su texto:
Coloca el cursor sobre los números para obtener más información.
Por ello resulta importante revisar las propuestas de Chiavenato (2009), para desarrollar y administrar equipos eficaces:
Los equipos no surgen al azar ni mejoran automáticamente su productividad. La organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura.
Los equipos eficaces tienen las siguientes características:
A ello, Don Carew Et. Al. agregan y desarrollan las características que deben tener los equipos de alto rendimiento. A este modelo le denominaron PERFORM , por las siglas de cada uno de los atributos que comparten estos equipos.
En todas las condiciones de la vida se encuentran equipos de alto desempeño y éstos varían en tamaño, complejidad y propósito. ¿Qué hace diferentes a tales equipos? ¿Qué los distingue y los hace capaces de superar a sus pares? Aunque cada equipo es único, todos tienen características que comparten y que los hacen sobresalir, independientemente de su propósito o sus actividades.
Esta visión se complementa con el punto de vista de Chiavenato, sobre los Equipos de alto desempeño. Él lo explica de esta manera:
En general, los equipos que alcanzan un desempeño excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
La figura siguiente muestra el modelo de un equipo de alto desempeño.
Coloca el cursor sobre los números para obtener más información.
El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
Fortalece tu competencia
Una vez que has revisado el tema, identifica dentro de tu equipo de trabajo:
- Los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
- Las fortalezas y debilidades del equipo.
Conforme a la identificación, diseña el desarrollo del plan estratégico, así como las funciones y actividades de cada integrante.
Ahora que terminaste de revisar el contenido, regresa al Centro Virtual INE e ingresa a la carpeta de las “Actividades del Tema A. Equipos de alto desempeño”, atiende las indicaciones y realízalas en el orden en que se presentan.
